Grupo Abraham. LOS SUPERMERCADOS. Entrevista al Lic. Sergio Abraham Maffud

Por: Línea Recta.

3 octubre, 2017.

“El ser humilde es importante, así como, ir siempre adelante”.
La humildad para comenzar en una pequeña tienda de telas, de apenas 2×2 metros, así como el ir siempre adelante, logra que 2 hermanos, D. Asís y D. William Abraham Dáguer, hayan creado, entre otras empresas, la única cadena de supermercados yucateca, con presencia en los 3 Estados de la Península.
En esta entrevista, Don Sergio Abraham Maffud, Director de supermercados de Grupo Abraham, cuenta la historia de Don Asís y Don William Abraham Dáguer, fundadores, socios al 50/50.
Además de la humildad y el ir siempre adelante, D. Asís y D. William, nos inculcaron otros valores, como la honestidad que genera confianza; el trabajo duro y persistente, para enfrentar los retos; el no temer al fracaso, la crisis y la competencia.
La fortaleza del grupo, está en la unión de la familia: “antes que socios, somos hermanos”.

LR. ¿Su padre, Don Asís Abraham, nació en Líbano?
SAM. Eran seis hermanos, cinco hombres y una mujer. El único que nació en Líbano y a los dos años de edad viene aquí a México era mi padre Don Asís, todos los demás hermanos nacieron en Yucatán; radicaron en el pueblo de Halachó y posteriormente pasaron a vivir a la ciudad de Mérida; todos son hijos de padre y madre libaneses.

LR. ¿Cómo y dónde comenzó D. Asís, su incursión por los negocios?
SAM. En el centro de la ciudad de Mérida en un local llamado “El Trancazo”, un puesto de dos por dos donde vendía telas; luego invita a su hermano William a trabajar con él y quedaron al 50/50 en cualquier tipo de negocio que hicieran desde ese día en adelante.

LR. Una buena parte y apoyo del negocio era la venta a crédito o en abonos; en esos tiempos no había información formal crediticia. ¿Cómo investigaban a quién le daba crédito, o en qué se basaban para otorgarlo?
SAM. A mi padre le enseña a trabajar su abuela; en su momento el crédito en aquella época, como me explicaba mi padre, era en base a confianza, al conocimiento de la gente, si era una persona buena o no, solvente o no y el crédito era en base a la palabra; ayudaba que Mérida no era tan grande y sabían a quién sí o a quién no otorgar los créditos, pues no había estudios de crédito o abogados de por medio ni contratos; era realmente un contrato de palabra en base a la confianza… Y obviamente arriesgaban: algunas veces les iba mal, pero la mayoría de las veces les iba bien.

LR. Después de “El Trancazo”, ¿Cómo siguió el crecimiento en el ramo comercial?

SAM. Mi padre y mi tío William vendían tela de los González, que eran fabricantes de telas en México, por cierto ahora dueños de Comercial Mexicana, quienes les daban en exclusiva una tela que se llamaba “San Francisco”, un tipo de manta, y con ésa empezaron ellos a crecer de manera importante y de ahí pasaron del negocio de “El Trancazo”, a una tienda de telas y ropa formal; fue tal la demanda y aceptación, que asociaron el nombre de esta tela con el nombre de mi padre, y es así como nace el nombre de “San Francisco de Asís”.
A finales de los 70´s por ahí de 1979, ellos deciden que, si estaban en un negocio que era de tela y ropas, que la población considera un producto de necesidad básica, debían incursionar en la venta de abarrotes, que igual cumple una necesidad básica.
En 1981 es cuando se abre el primer Supermercado en el centro, ubicado en la calle 65 entre 50 y 52, naciendo así el primer San Francisco de Asís el 12 de diciembre, día de la Virgen de Guadalupe.
Su visión empresarial, se enfocó a cubrir necesidades básicas.


LR. ¿El primer local del centro, recuerda cuántos metros cuadrados tenía el terreno?

SAM. Sí perfectamente bien, el piso de venta del primer Supermercado eran 3000 m2; en aquella época había una cadena nacional que era “Blanco”, que estaba en Yucatán y también en parte de Quintana Roo; había también otras dos cadenas locales en esa época que eran “Comesa” y “Supermás”.
Se tuvo la visión desde un principio, de que íbamos a tener que crecer dentro de un mercado muy competido, y que además no tardarían en llegar cadenas nacionales o regionales; ésa fue la razón de iniciar con tiendas de 3000 m2, gran superficie para un Súper en la Mérida de esa época.


LR. ¿Qué los diferenciaba de la competencia?

SAM. Lo que siempre nos enseñaron mi padre y mi tío es que el servicio al cliente es básico, además de dar el mejor precio; en áreas de servicio como son: carnes rojas, salchichonería, frutas y verduras, de atención personal, nos enfocamos a que sean unos departamentos muy grandes y bien hechos, con muy buena calidad y buen servicio; eso nos hizo ganar la confianza del cliente y que acuda a comprar en nuestras tiendas.

LR. ¿Cuáles eran las grandes Cadenas de Supermercados nacionales?
SAM. Aurrerá con conceptos de negocio que temías, Gigante y Comercial Mexicana; ya sabíamos, escuchado por proveedores, que tenían las intenciones de entrar a competir aquí en la Península de Yucatán; ese era nuestro reto, el poder competir contra ellos. Los estudiamos para entender cómo operaban, cuáles eran sus fortalezas y cuáles sus debilidades, para tratar de establecer un tipo de negocio que pudiera crecer y competir dentro de ese entorno.

LR. Entonces su visión no era competir sólo con quienes ya estaban, sino también con aquellos que estaban por llegar.
SAM. Sí, porque de haber cuatro cadenas en Mérida en aquélla época, las tres que he mencionado ya desaparecieron.
Llegó a haber ocho empresas de supermercados compitiendo al mismo tiempo en Yucatán; San Francisco de Asís, Supermás, Carrefour, Wal-Mart como Aurrerá ya fusionados, Comercial Mexicana, Gigante, que había comprado a Blanco y Chedraui; posteriormente llega Soriana.
Fue acertada la visión de mi padre, de mi tío, de mis hermanos y mis primos, que nuestra visión competitiva estuviera orientada hacia el mercado nacional e incluso internacional, porque al final de cuentas estábamos compitiendo también con dos de los más grandes del mundo que eran Carrefour y Wal-Mart.

LR. Cuando en el 88, llega a Mérida Chedraui, la primera tienda de cadena nacional ¿Cuántas tiendas tenían?
SAM. Teníamos 6 tiendas, en Chetumal, en Cancún, en Mérida varias tiendas.

LR. Crecieron muy rápido, si en el 81 abren la primera, y en el 87 ya cuentan con 6, podríamos hablar de una tienda por año.
SAM. Lo que pasa es que era imperativo generar volumen, para conseguir mejores precios, y la única manera era abrir más tiendas. Fue una carrera contra el tiempo buscando los lugares más importantes para abrir tiendas en el menor tiempo posible. Además los 80´s y principios de los 90´s, fue una época inflacionaria, con vaivenes económicos y había que navegar con mucha prudencia para poder permanecer en el mercado y crecer. Porque, así como te dije que llegamos a ser ocho competidores al mismo tiempo, hoy sólo quedamos cuatro.
Es importante decir que nuestra empresa de supermercados es la única de accionistas locales en todo el sureste del país.


LR. ¿Cómo le hicieron para mantenerse ante las diversas crisis económicas durante los 80´s, un crecimiento constante y permanencia dentro del mercado?

SAM. La mentalidad de Don Asís y Don William que en paz descansen, fue que en épocas difíciles no hay que dejar de invertir, porque el país va a prevalecer siempre; hay que tener mucha fe y confianza en que este país es muy grande y va a seguir creciendo.
El que invierte en las buenas y en las malas, al final de cuentas su resultado es bueno; pues creas en épocas difíciles una infraestructura mayor que aprovechas en época buena; así tú le ganaste a aquél que quiere empezar a invertir cuando inicia la época buena; esa es la filosofía que nosotros manejamos.

LR. ¿Qué se sintió más difícil competir contra un Wal-Mart o un Carrefour a un Comercial Mexicana o un Chedraui?
SAM. La verdad era tan difícil, con uno que con otro. Para empezar, cuando éramos ocho, los otros siete abrían un promedio de dos a cuatro tiendas por año, entonces al año nos abrían entre catorce y veinte tiendas, mientras nosotros abríamos de una a dos tiendas; tuvimos una situación complicada.
Nosotros reaccionamos y como primera estrategia, tomamos la decisión de diversificar nuestro mercado, dejar de invertir unos años en Mérida y abrir en ciudades menos grandes, poco atractivas para los competidores como Isla Mujeres, Cozumel, Ciudad del Carmen, Chetumal, Tulum; creo que, de los primeros supermercados del país en abrir en islas, fuimos nosotros. Pero a dónde íbamos, iban detrás de nosotros, haciéndonos una guerra económica, con la intención de acabar al competidor local que éramos nosotros; no nos dejaban en paz, íbamos a una plaza nueva y en seis meses estaban detrás de nosotros. Acuérdate que tenían más de 25 años de antigüedad y de experiencia, venían de mejores zonas de poder adquisitivo del centro del país y de la zona Golfo y norte, tenían más recursos para venir a perder, nos castigaban el margen acá; esa fue la primera estrategia.
La segunda estrategia y nos quedaba muy claro que, para poder competir, no sólo es invertir en edificios y equipamiento, debes invertir, y así lo hicimos, en una muy buena estructura orgánica, administrativa y operativa, apostarle al valor humano para tener gente de primer nivel, comprometida con la empresa y con el mismo nivel de capacidad y toma de decisiones que la competencia podría tener, generando los planes de crecimiento, comerciales, de mercadotecnia y operativos. También invertimos en tecnología de punta, para el manejo eficiente y oportuno de los controles administrativos.
Lo anterior, más una fuerte y estricta capitalización de las utilidades, fue para el diseño de un nuevo concepto de negocio que pudiera crecer y no retroceder ante la competencia. Mucho nos ayudó también el análisis y visitas a otros supermercados en Sudamérica, Estados Unidos, y varios estados de la República Mexicana.

LR. ¿Por qué Sudamérica?
SAM. Es un error sólo enfocarse a los americanos, ya que su idiosincrasia es muy diferente a la nuestra. Los mercados que tienen un comportamiento similar a los de México, están en el sur, y hay países y economías tan grandes como la nuestra y que tenemos que ir a estudiarlas.
En Ecuador tomamos una filosofía de negocio que nos pareció adecuada, en la cual había que romper muchos paradigmas y convencer a los ejecutivos de la empresa y sus accionistas. Ahí una empresa muy exitosa de supermercados, nos decía que lo primero que hay que tener es “disciplina en el negocio”. Cuando defines un concepto de negocio, no te puedes apartar de esa línea, no puedes hacer cosas que vayan en contra de ese ideal, para que la clientela que hayas definido esté satisfecha con ese modelo de negocio.
El segundo término era, que, para poder competir contra las grandes cadenas, tienes que competir con lo que “eres mejor que ellos”, y en lo que no lo eres, hacerlo a un lado.
Bajo esa y otras filosofías diseñamos nuestro concepto de negocio que lo fuimos probando de 2007 a 2009; haciendo pruebas piloto, vimos que los resultados fueron positivos, pues nuestras ventas subieron entre 30% y 40%.

LR. ¿Es en este periodo cuando cambian la imagen de la empresa? ¿Cuál fue la primera tienda en adaptarse a este cambio?

SAM. En ese momento cambiamos la imagen a “Súper Akí”. La primera tienda donde hicimos la prueba piloto fue en la sucursal de Pensiones, luego hicimos una en Campeche y otra en Quintana Roo. En las tres tuvimos buenos resultados, pero fue en éstas últimas donde pudimos observar un mejor efecto. Nos especializamos y nos magnificamos en lo que somos buenos: verdura, granos, semillas, salchichonería, carne (100% yucateca), etc.
Las tiendas se redujeron a 1500-1100 mts., ya no son tiendas de 3000-4000 mts., pero en ese tamaño nosotros las hicimos de proximidad hacia el cliente, y a éste le gusta porque está cerca de su casa, entran y compran en media hora todo lo que necesitan, encontrándolo a buen precio, calidad y servicio, y salen completamente satisfechos.

LR. ¿Aún conservan algunas tiendas Grandes en la ciudad?

SAM. Tenemos esos formatos grandes, que están bien ubicados y son muy buenos, a los que llamamos “Gran Mayoreo”, los cuales cumplen una función muy importante; sin embargo, el target del negocio se dirige hacia tiendas de 1500-1100 mts., lo cual ha sido muy exitoso y ha tenido un reconocimiento importante en la clientela; estamos en otra situación muy diferente al año 2002 que fue una época muy difícil, hoy estamos en pleno crecimiento nuevamente.

LR. ¿Cuántas tiendas tienen actualmente y cuántos metros cuadrados de venta?
SAM. Este año vamos a cerrar con 50 tiendas, se van a abrir 2 más. Este año abre San Ángelo y Caucel. Tenemos más de 80 mil metros cuadrados, casi 90 mil.

LR. Poco se habla del generoso y al mismo tiempo callado altruismo del Grupo ¿Cuál era la obra preferida de los fundadores?
SAM. El grupo donde el Supermercado también participa es la Ciudad Vicentina, un proyecto que iniciaron Don William Abraham, mi tía y mis padres, dónde se atiende a la gente discapacitada mental o física, que en sus casas por problemas económicos no los pueden atender adecuadamente.

LR. Han apoyado muchas actividades deportivas ¿Cuál prefieren?
SAM. De los que hemos apoyado y que más nos gustan son los maratones de 5 o 10 kilómetros, nos han buscado por apoyo de insumos de recuperación después de que corran los atletas como agua, sueros, etc. Hemos apoyado también a equipos de futbol y béisbol. En mi juventud el primero es el que más me gustaba, pero también disfruto de otros deportes como la pesca, la cacería y también del ejercicio en el gimnasio.

LR. Ustedes como segunda generación ¿Cómo han hecho para consolidar el Grupo? ¿Qué planes de crecimiento tienen?

SAM. Realmente estamos encaminándonos al gobierno corporativo, y ahora estamos con la idea de que nuestros ejecutivos queden al frente de los negocios, supervisados por nosotros. En un lapso de tiempo cercano nos vamos a quedar sólo vigilándolos a nivel de Consejo de Administración. Nos reunimos familiarmente una vez al mes, donde todos platican situaciones generales problemáticas o de oportunidades, y luego cada 3 meses revisamos los números de todas las empresas. En el grupo somos 14 entre primos, hermanos y accionistas familiares.

LR. Los valores morales, son más importantes que los valores comerciales ¿Cuáles fueron los principales valores que recibieron de sus padres?
SAM. La honestidad, la humildad, nos enseñaron a convivir con nuestro personal, hacíamos las mismas labores que el personal, desde piso, cajero, etc. Mi padre y mi tío nos enseñaron a mí, a mis hermanos y primos a trabajar y a ser humildes, siempre escuchar a la gente ya sean trabajadores o clientes.

LR. ¿Qué valores quieren transmitir a la siguiente generación?

SAM. Creo que el ser humilde es lo importante, porque la gente te quiere, te aprecia y te compenetras con ellos y puedes estar en cualquier nivel, entendiendo el por qué de las cosas; a veces de quien menos te imaginas puede venir una idea o una solución a un problema.
La honestidad es básica porque genera confianza también con todos los que trabajas.
Y el trabajo duro y la persistencia, hay que saber enfrentar los retos que uno tiene para poder superar las situaciones de la vida; mi papá empezó con muchas dificultades, tuvo que intentar varias veces hasta que consiguió abrir su negocio con éxito, siempre nos dijo “cuando te caigas, hay que levantarse”, él y mi tío nos enseñaron que no hay que tenerle miedo al fracaso, a las crisis ni a la competencia, ellos nos han creado la idea que siempre hay que ir hacia delante. También nos enseñaron a estar siempre unidos como familia, “antes de socios, somos hermanos”, compartimos éxitos y compartimos fracasos, la fortaleza del grupo está en la unión de la familia.

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